時間最稀缺!管理者如何管理時間,增加它的產出量?

► 導語

對於時間這項最特殊的資源,絕大多數人以為可以用之不竭。其實,有效的管理者與其他人最大的區別,就是他們非常珍惜自己的時間。

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有效的管理者知道,時間是一項限制因素。 任何生產程序的產出量,都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“ 工作成就 ”的生產程序裡,最稀有的資源,就是時間。

時間這種資源有一個特點,時間的供給絲毫沒有彈性。每天只有24小時,我們無法增加它的供給量。

德魯克說,只有時間,是我們租不到、借不到,也買不到,更不能以其他手段來獲得的。

時間也完全沒有替代品。在一定範圍內,某一資源缺少,可以尋找另外一種資源替代。但是無法用其他資源來替代時間。時間跟其他資源都不一樣,它跟其它資源無法替代,所以時間是一個獨特的存在。

時間是一個絕對值,無法增加。因此,使用這個資源最好的辦法,就是提高它的有效性。就像武功一樣,“天下武功,唯快不破”,在高手眼裡,快是取勝的祕訣。

那麼,對於時間這種完全沒有彈性的一項資源,我們怎麼增加它的產出量?

德魯克說,根據我的觀察,有效的管理者並不是一開始就著手工作,他們往往會從時間著手。他們並不以計劃為起點,認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。

德魯克強調從時間上著手,意味著管理者要診斷自己的時間。

大家有沒有發現,德魯克說的這句話跟我們通常做的是不是有些矛盾?其實,我們在日常工作中常常會做計劃,是吧?雖然我們的計劃好像列得很清楚,看起來也十分合理,但往往到了月底或者到了年底,完成情況通常是不太理想的。

其實,德魯克不是反對計劃,他其實很強調計劃,但他在這裡想表達的是,管理者得先搞清楚自己的時間用到哪裡去了。

每個人對時間的感知是不一樣的,我們不要以自己對時間的感知來強加給別人。比如說性子比較急的,他通常會覺得時間過得比較快,然後他總覺得別人搞得太慢了,甚至有時候會責怪別人。這樣子很容易產生誤解。

人對時間的感覺是最不可靠的。某公司的董事長,十分肯定地對我說他的時間大致分成三個部分: 1/3用於與公司高階管理人員研討業務;;1/3用於接待重要客戶;其餘1/3則用於參加各種社會活動。但是,在實際記錄了六個星期之後,跟他原來的估計比較,結果發現在上述三個方面,他幾乎沒花什麼時間。

原來,他所說的三類工作,只不過是他認為“應該”花時間的工作而已。因此他的記憶告訴他已將時間用在進三方面了。

六個星期的實際記錄,顯示他的時間大部分都花在排程工作上了,例如處理他自己認識的顧客的訂單、打電話給工廠催貨。顧客的訂單,本來可以順利處理的,由於他的干預,反而弄得不能準時交貨。

這份時間記錄是他祕書記下來的,當祕書把記錄送給他看時,他簡直一點兒都不能相信。後來他的祕書又確實地做了幾次記錄,他才相信自己的估計靠不住,開始相信那份記錄的真實性。

德魯克認為,管理者的工作計劃,很少真正地發生作用。計劃通常只是紙上談兵,或只是良好的意願而已,很少能夠真正實現。

因此,有效的管理者,首先要了解自己的時間是怎麼使用的。很多時候,我們計劃了某件事,最後卻沒有那麼多時間去做,或者當要做某一件事的時候,發現還沒從原來的事情中脫身出來,那麼這些計劃全部是空話。

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管理者經常受到種種壓力,迫使他不得不花費一些時間在非生產性的事務上,這是浪費時間。身為管理者,不管他是不是經理人,總有許多時間耗用在毫無貢獻的工作上。大量時間都無可避免地浪費了。

人都是時間的消費者,同時也是時間的浪費者。與其他的知識工作者建立關係尤其費時。

知識工作者要想取得成果和績效,就必須著眼於整個組織的成果和績效。知識工作者能自己制定工作方向,但他必須瞭解別人期望他做出的貢獻是什麼,原因是什麼,對必須使用其知識成果的人的工作情況,他也要有足夠的瞭解。

知識工作者需要資料,需要討論,還需要指導他人,這都是極為費時的。而且,他不僅需要佔用他上級的大量時間,也同樣需要佔用他周圍同事的時間。

知識工作者的績效表現不錯,往往是因為該組織的高階主管能定期的抽出時間來與他們交流,甚至與一些資歷較淺的知識工作者交流:“你認為我們組織的領導,對你的工作應該瞭解些什麼?你對我們這個組織有什麼看法?你覺得我們還有哪些尚未拓的機會?你覺得我們有哪些尚未察覺的危機?還有你希望從我這裡知道些什麼?”

還有,組織的人事決策也花費大量的時間,因為決策所涉及的一些問題,只有在反覆考慮多次後才能看清楚。

德魯克非常強調人事決策的重要性。為什麼人事決策那麼重要?他在其他的書籍裡強調了這三點:

第一,管理者的價值是:要將資源放大為成果。但是資源不會自動放大為成果,是通過人來放大的。所以人事決策是一個很重要的決策。把人放對了,資源也許放大為成果,但是人放錯了,也許就會縮小成果,甚至沒有創造出成果。

第二,我們在組織內部經常談企業文化和組織精神,表面上員工會聽,但是員工通常不太會相信。那麼,員工相信什麼呢?他們會相信組織提拔了什麼樣的人才,哪些人得到了獎勵,哪些人得到了晉升,哪些人得到了懲罰,哪些人被降職了等等。員工會看組織的人事決策,是否真正代表組織倡導的組織精神。

所以想建設組織精神,人事決策其實是一個很好的手段。

第三,組織通常有很多控制機制,而通常最重要的控制手段就是人事決策。

特別是出現事業部這種分權型組織的時候,集團總部 如何有效管控分部 ?通常我們以為只要有強大的分部就可以了,德魯克說其實這遠遠不夠,一定要有強有力的中央。

那麼,中央如何發揮作用?他說其實最重要的是人事決策,通過人事決策將整個集團事業的一致性傳遞給各個事業部,讓各個事業部在多樣性的基礎上發展。

凡事有效的管理者,都會到他們如果想在人事方面做出最佳的決策,總得花費幾個小時進行不間斷的考慮。

管理者的時間往往屬於別人。組織規模越大,管理者實際掌握的時間就越少。身為管理者,也因此更應該知道自己的時間用在什麼地方,並且更應該妥善運用那剩下來可自由支配的少量時間。

即使是隻想獲得最低程度的有效性,管理者的絕大部分任務也需要相當多的整塊時間。如果每一次所花的時間少於這個極限,事情就做不好,所花的時間就是浪費。

舉例來說,寫一份報告大概花6到8個小時才能完成初稿。如果說每次只花15分鐘,每天2次,一共花上2個星期,雖然總時間也達到7個小時,恐怕結果還是一張白卷。

所以,管理者需要整塊的時間,不要把它切得很碎。至於這個整塊的時間是多長,則是根據具體任務來決定。

任何工作都是在時間中進行,都需要耗費時間。但是對於這項最特殊的、無可替代的和不可或缺的資源,絕大多數人卻以為可以取之不竭。

有效的管理者與其他人的最大區別,就是他們非常珍惜自己的時間。